Quando si pensa al Vending si pensa al caffè o agli snack che vengono erogati attraverso macchine automatiche in fabbrica o negli uffici. Oggi il Vending è qualcosa di molto di più avendo esteso il servizio ad aeroporti, stazioni ed avendo ampliato enormemente il paniere dell’offerta. E’ possibile consumare bevande calde e fredde arricchite con sciroppi o biscotti, è possibile consumare dei veri e propri pasti in quanto la parte food si è spostata anche sui prodotti freschi. Le macchine presenti sul mercato sono sempre più intelligenti a partire dai sistemi di pagamento che possono essere gestite tramite applicazione per finire sui display in grado d’intrattenere con immagini in modalità slideshow. Il settore ha quindi investito sull’innovazione di prodotto, che in questo caso è un servizio, cercando di andare incontro alle esigenze del cliente o meglio di un insieme di clienti sempre più ampio elevando enormemente gli standard qualitativi.
La sola innovazione di prodotto però, come oggi è noto a tutti, non è più sufficiente per posizionarsi al disopra della concorrenza. Lo hanno capito per prime due aziende che sono tra le prime cinque realtà italiane. Gesa Vending ed il Gruppo Illiria hanno sentito la necessità di introdurre all’interno della propria organizzazione un modo nuovo di vedere le cose, di approcciarsi ai problemi. La decisione di avviare un percorso per introdurre il Metodo Toyota in un settore storicamente abituato a prediligere l’area commerciale sopra tutto nasce dal concetto che un buon prodotto viene inevitabilmente fatto da un buon processo per cui una buona innovazione in termini di prodotto o servizio al cliente si deve poggiare su un processo solido, ripetibile in cui il concetto di spreco sia chiaro nella mente di tutti. Entrambe le realtà hanno introdotto il Metodo partendo dall’area tecnica ovvero dal reparto in cui i macchinari usati vengono completamente rigenerati e testati come fossero nuovi. Il partire da quella che chiamiamo “fabbrica” aiuta sicuramente il cambiamento culturale in quanto in “fabbrica” è più facile vedere quegli sprechi che la letteratura ormai riconosce come standard in tutte le aziende: parliamo di errori qualità, di attese ingiustificate, di movimentazioni non richieste ecc. In fabbrica è possibile toccare concretamente il concetto di tempo come risorsa preziosa ed elemento di vantaggio competitivo sia in termini di efficacia ovvero di servizio al cliente che in termini di efficienza ovvero di contenimento dei costi. Partendo da questi concetti Gesa Vending ed il Gruppo Illiria con forte commitment da parte della Direzione Generale hanno intrapreso un percorso di cambiamento faticoso ripensando in logica Lean la fabbrica ed il processo di retrofit: hanno ridisegnato il layout, il sistema di alimentazione dei materiali, il sistema di programmazione introducendo il concetto di takt time. Vedere il Metodo Toyota come strumento indispensabile per guidare il cambiamento ha portato a scelte differenti da parte delle due organizzazioni: pur mantenendo entrambe la logica di linee multimix scandite dal ritmo della domanda cliente e di macchina equivalente c’è chi ha scelto di lavorare in linea e chi ha preferito usare le postazioni fisse in quanto più idonee al proprio modo di vedere la produzione.
Gruppo Illiria
Gesa Vending
Come ogni processo di carattere industriale per essere migliorato deve essere misurabile: a tale proposito sono stati introdotti indicatori di performance specifici per le due realtà che sono la base del percorso di miglioramento continuo a sua volta pilastro indiscusso della trasformazione snella.
Completato il “mondo fabbrica”, Gesa ed Illiria hanno scelto percorsi diversi per estendere il Metodo Toyota: Gesa ha rivolto l’attenzione sia al processo di “Carico merce sui furgoni” individuando ed attaccando gli sprechi per incrementare il livello di servizio al cliente sia al processo di “Gestione dell’innovazione” che consiste nell’introduzione del metodo scientifico laddove si crea il prodotto e quindi il valore per il cliente. Illiria invece ha portato le logiche del metodo sulla “Gestione completa del magazzino in area tecnica” cercando di migliorare il flusso di lavoro rendendolo continuo e tirato dalle reali esigenze.
Come anticipato alla base del Metodo Toyota c’è il miglioramento continuo e quindi non possiamo affermare che la trasformazione snella sia finita ma entrambe le realtà oggi hanno maturato gli strumenti necessari per condurre un cambiamento efficace che possa continuare ad essere la base indispensabile per una buona innovazione di prodotto oppure di servizio come nel caso del Vending.
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