Gli scenari economici degli ultimi anni hanno spinto le organizzazioni aziendali a ricercare maggiore competitività e quindi a rivedere le proprie strategie attraverso l’innovazione organizzativa e del prodotto.
In questo senso il Lean Thinking ha rappresentato e rappresenta non soltanto una filosofia organizzativa e gestionale, ma un efficace strumento per massimizzare il valore creato per il cliente, cercando di ridurre ogni possibile forma di spreco.
Se è vero che il Lean Thinking è ormai stato recepito ed applicato con successo in molte aziende in ambito manufacturing, non si può affermare lo stesso per quanto concerne la sua applicazione in altre aree aziendali.
Le difficoltà sono da ricercare nella resistenza al cambiamento tra il modello tradizionale, dove gli uffici operano per singole funzioni (Commerciale, Acquisti, Amministrazione, Ufficio Tecnico, ecc.) e il modello innovativo con organizzazione per processi.
L’approccio per processi (recepito dalla ISO 9001:2015) favorisce la responsabilizzazione diffusa verso il basso ed è orientato al miglioramento continuo attraverso il coinvolgimento di tutte le risorse aziendali.
All’interno dell’organizzazione devono essere definiti dei processi veloci ed efficienti (depurati dagli sprechi) perché sono i processi a creare valore e ad incidere sulla soddisfazione del cliente.
In Ufficio Tecnico il cambiamento avviene attraverso la gestione di processi, definiti in accordo con tutta la struttura aziendale, che coinvolgono simultaneamente le risorse di tutti gli enti aziendali.
Tra i processi più importanti che vedono coinvolta l’area tecnica troviamo:
- Processo di sviluppo nuovi prodotti
- Processo di gestione delle modifiche
- ……
Il processo di sviluppo nuovi prodotti
Lo sviluppo dei nuovi prodotti è da sempre l’elemento vitale che garantisce la presenza di una azienda sul mercato, la sua ricchezza e la competitività.
Nell’ultimo decennio la richiesta di aderenza ai bisogni sempre crescenti dei clienti è talmente elevata da richiedere un processo di progettazione snello e dinamico che sostituisca il modello di progettazione tradizionale.
Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti si pone l’obiettivo di eliminare criticità e sprechi che si vengono a generare quando le varie aree aziendali lavorano separatamente ed in modo sequenziale (modello tradizionale).
Ecco alcune delle principali criticità riscontrate all’interno di aziende italiane di piccole e medie dimensioni:
- Mancanza di una figura di responsabile con la visione globale di tutto il progetto, dal cliente (specifiche tecniche) al cliente (consegna). Questo ruolo talvolta è ricoperto (in modo parziale) dal “progettista esperto” o dal responsabile di ufficio, persone esperte ed autorevoli sotto il profilo tecnico, ma con scarsa propensione al Project Management.
- Mancanza di una pianificazione dettagliata e aggiornata: ogni ente aziendale ne ha una propria (più o meno aggiornata) ma le sovrapposizioni, le attese ed i ritardi sono frequenti.
- Lo sviluppo del lavoro non è orientato a perseguire attività in parallelo.
- Il progetto è “dei progettisti” che spesso sono soli nella ricerca di soluzioni tecniche e rischiano di sottovalutare l’impatto su standardizzazione e costi.
- Anche all’interno dell’ufficio tecnico ci sono momenti di disallineamento e scarsa integrazione fra le varie componenti: modellazione e disegno, calcolo strutturale, impianti, distinte base. Questi aspetti sono spesso fonte di incomprensioni ed errori e sono un segnale di “spirito di gruppo” poco presente.
- Mancanza di momenti di monitoraggio e controllo “formali” dove presentare lo stato di avanzamento del progetto, i risultati raggiunti e condividere problematiche e criticità.
- Mancanza di indicatori di performance chiari e definiti.
- E’ un modello organizzativo che esalta le separazioni a discapito dell’integrazione.
Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti è caratterizzato da 5 entità fondamentali:
- I gruppi inter funzionali di progetto – TEAM, con composizione adeguata alla complessità del progetto. Nel TEAM sono rappresentati tutti gli enti aziendali coinvolti nel processo di progettazione. Il TEAM ha il compito di condividere fin dalle prime fasi le specifiche tecniche e di lavorare per raggiungere gli obiettivi indicati: conformità alle specifiche richieste (prestazioni) costi del prodotto, tempi di sviluppo di tutto il processo. Questi obiettivi rappresentano gli indicatori del processo di progettazione (K.P.I.) e sono monitorati durante tutte le fasi dei progetto.
- Il Project Leader. Viene nominato dalla Direzione tra le risorse con adeguate competenze tecniche e di Project Management. Ha il compito di gestire tutto il progetto e di orientare le attività del TEAM al raggiungimento dei risultati.
- La pianificazione del progetto. Il progetto può essere scomposto in alcune macro-fasi. Ognuna delle fasi del progetto è caratterizzata da un elenco di attività che devono essere sviluppate necessariamente per il completamento della fase. Per contenere i tempi di sviluppo è fondamentale che siano sfruttati al meglio i percorsi paralleli. Al termine di ogni macro-fase è previsto un momento di monitoraggio e controllo dei risultati ottenuti: Design review.
- Il Concurrent Engineering, ovvero la progettazione congiunta prodotto-processo. E’ un tassello fondamentale perché consente di ridurre il time to market di un prodotto sviluppando attività in parallelo che a volte si possono anche sovrapporre. Questo significa per esempio che la fase di industrializzazione può avvenire parallelamente al progetto cercando di anticipare i temi e di condividerli collegialmente. Lo stesso concetto può essere applicato all’acquisto dei componenti con lead time più lunghi o al coinvolgimento dei servizi di Post-Vendita e Divisione Ricambi.
- Il Co-design rappresenta il coinvolgimento di clienti, partner e fornitori nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto. Il coinvolgimento di differenti personalità esterne all’azienda ha lo scopo di ricevere un feedback sull’efficacia e usabilità di un progetto o di una idea. Il coinvolgimento di fornitori tecnicamente qualificati consente di anticipare eventuali problemi che possono causare perdite di tempo o incremento di costi.
Strumenti di supporto alla gestione del Processo di sviluppo dei nuovi prodotti
Uno strumento Lean essenziale per la corretta gestione del processo di progettazione è il Visual management ovvero la gestione a vista applicata allo sviluppo dei nuovi prodotti.
E’ un approccio estremamente pratico perché consente di portare alla vista di tutti i processi e le informazioni utili al flusso del lavoro.
Permette di visualizzare istantaneamente tutte le informazioni legate al progetto, mettendo in luce le possibili criticità e mantenendo sempre alta la consapevolezza delle attività da svolgere e degli obiettivi da raggiungere.
Obiettivi raggiungibili con il Processo di sviluppo dei nuovi prodotti
- Riduzione del “time to market”.
- K.P.I monitorati durante tutto il processo.
- Individuazione anticipata dei problemi e delle criticità.
- Riduzione del numero di modifiche.
- Responsabilizzazione diffusa su tutte le risorse.
- Orientamento al miglioramento continuo attraverso il coinvolgimento di tutte le risorse aziendali.
- Miglioramento del clima aziendale attraverso l’eliminazione di barriere comunicative.
Come trasformare le difficoltà in opportunità
Abbiamo visto come si possano raggiungere obiettivi rilevanti attraverso l’applicazione di una metodologia che coinvolge trasversalmente tutta la realtà aziendale.
I risultati si ottengono attraverso un cambiamento radicale che coinvolge molte persone. Bisogna però prestare attenzione affinché tutto il processo si sviluppi in modo corretto, prevenendo o intervenendo tempestivamente al manifestarsi delle prime difficoltà che, se trascurate, possono diventare motivo di insuccesso.
Le principali difficoltà che si possono incontrare sono:
- Leadership del Project Leader insufficiente.
- Difficoltà nel mantenere costantemente aggiornata la pianificazione del progetto.
- Difficoltà nella comunicazione tra alcuni componenti del TEAM.
- Difficoltà nel condividere le problematiche e nel trovare soluzioni – Problem Solving: in questo caso la tendenza è di portare le problematiche ad un livello superiore affinché “qualcuno decida”.
- Difficoltà nella gestione del tempo da dedicare al progetto: alcuni elementi del TEAM incontrano delle difficoltà a combinare l’importanza delle attività del progetto con le altre attività urgenti da svolgere in ufficio.
Per questi motivi è fondamentale un forte commitment da parte della Direzione e dei Responsabili di tutti gli enti aziendali che hanno il compito di vigilare e motivare il TEAM, affinché l’intera struttura si identifichi con gli obiettivi da raggiungere.
In conclusione, l’applicazione del Lean Thinking alle attività e ai processi che coinvolgono l’Ufficio Tecnico rappresenta un tassello imprescindibile per lo sviluppo e la crescita della competitività aziendale. L’eliminazione delle criticità e la lotta allo spreco garantiscono risultati rilevanti in termini di efficienza ed efficacia. Il coinvolgimento del personale crea, infine, condivisione degli obiettivi comuni e partecipazione al processo del miglioramento continuo.
Scritto da Paolo Righi MMS Advice
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