Il contesto
Era il 1987 quando Burt Nanus, professore universitario della Southern California, e Warren Bennis, consulente di direzione e organizzazione aziendale, coniavano l’acronimo VUCA, utilizzato per descrivere il nuovo assetto successivo alla Guerra Fredda, che, a distanza di più di trent’anni, si rivela più attuale che mai.
Ma perché il loro studio si rivelò profetico o, quantomeno, utilizzabile fino ai giorni nostri?
Sciogliendo il termine nelle sue componenti la risposta vien da sé:
Volatility (Volatilità): si definisce volatile qualcosa che non è destinato a durare, che cambia repentinamente e non trova stabilità e strutturazione. Negli ultimi anni il sistema, il mercato e il mondo intero hanno vissuto eventi e situazioni che tanto hanno contribuito a rendere la realtà instabile.
Uncertainty (Incertezza): in un ambiente instabile è davvero difficile rintracciare delle certezze, soprattutto se si pensa che molte cose, dettate dalle esperienze passate, potrebbero non avere più alcuna validità poiché destinate a scomparire nel continuo mutamento e nelle trasformazioni e creazioni di realtà totalmente differenti.
Complexity (Complessità): il continuo evolvere del contesto, accompagnato da un rapido progresso tecnologico, aggiunge variabili sempre più numerose, sia nelle possibilità, lavorative e di vita, che nelle relazioni, intessendo una fitta trama di complessità con la quale rapportarsi.
Ambiguity (Ambiguità): la complessità non è sempre, per definizione, di facile interpretazione e sempre più frequenti sono le situazioni in cui non si comprende bene con che cosa si ha a che fare.
Il mondo globalizzato e iperconnesso in cui viviamo è il contesto VUCA per eccellenza, in cui sempre più pressante e più difficile risulta avere una visione chiara, o una prospettiva precisa, grazie alla quale prendere decisioni e valutare situazioni. In questo humus destabilizzante e altamente variabile, le aziende e le PMI navigano a vista alla ricerca di punti di riferimento che possano aiutare ad orientarsi e a gestire incessanti sfide.
Sfide
Il paradigma 4.0 con il suo enorme portato tecnologico e la sua galoppante corsa verso nuovi strumenti e possibilità, il conseguente ridisegnarsi di modalità lavorative dettate anche da fattori esterni importanti (pandemia…), il corrodersi in nuovi scenari delle consolidate strutture produttive, dalla supply chain alla distribuzione, sono solo alcuni degli aspetti che le realtà imprenditoriali stanno vivendo con crescente stress e difficoltà. Il mutamento è in atto e bisogna affrontarlo con consapevolezza: tutto ciò che fino a pochi anni fa poteva essere considerato valido, funzionante, efficace, vincente, adesso va inevitabilmente ridiscusso e rivisto alla luce della generale trasformazione dell’ampio terreno d’azione e delle regole del gioco. Difficile è diventato prevedere quali saranno le difficoltà, in che situazione si dovrà operare nel medio e lungo termine e di conseguenza su che cosa puntare e migliorare. Importante diventa comprendere che alcune delle esperienze pregresse, degli strumenti o modus operandi utilizzati, necessitano di un nuovo approccio.
Strategie
Il punto di partenza per non essere travolti dall’ondata di variabili e mutamenti importanti, è prepararsi ad essi, tenerne conto, ponendosi nella prospettiva di non poter controllare, come qualche tempo fa, alcune dinamiche, indipendenti dalle scelte e strutture aziendali. Cambiare approccio in base a questa nuova prospettiva vuol dire ridefinire la cultura aziendale: l’organizzazione deve prepararsi al nuovo, all’inaspettato, imparando a gestirlo traendone anche nuovi stimoli e input.
Una organizzazione di questo tipo non subisce il cambiamento, ma lo elabora in maniera proattiva, diventando agile e flessibile, altamente adattabile.
Quali sono i passi più importanti in questo senso?
Formazione/Apprendimento: attraverso un continuo processo di apprendimento, diretto da importanti programmi formativi, le persone imparano a gestire diversi scenari, acquisendo nuove competenze spendibili in contesti inediti. Diventano, inoltre, professionalmente flessibili perché capaci di misurarsi con nuove mansioni, potendo così seguire interi processi, anziché limitarsi ad una sola fase di essi.
Comunicazione: puntare allo stesso obiettivo rende l’organizzazione consapevole dell’intero meccanismo atto a raggiungerlo e di come attuarlo. Una limpida e continua comunicazione fra reparti, livelli e team differenti costituisce una garanzia di riuscita e fluido procedere in questo senso, abbattendo inutili passaggi e seguendone altri, snellendo e velocizzando la produzione.
Collaborazione: attraverso un’efficace comunicazione si attiva la collaborazione e attraverso la collaborazione è possibile realizzare un contesto in cui abbattere le tradizionali strutture gerarchiche atte a fare delle persone dei meri esecutori, per creare una struttura orizzontale in cui la partecipazione è attiva e coinvolgente proprio grazie allo spirito di reciproco ascolto e scambio.
Responsabilità: in una struttura orizzontale in cui tutti sono chiamati a vario titolo a dare un contributo, viene da sé che ogni lavoratore si senta investito di una nuova e importante responsabilità, un fattore determinante per la partecipazione e l’interesse alla causa comune.
Condivisione: comunicare, collaborare e partecipare crea il giusto clima di condivisione necessario a puntare insieme verso la stessa meta. La flessibilità acquisita attraverso nuovi percorsi, il senso di appartenenza a un progetto e la consapevolezza di apportarne valore conducono all’interazione continua e alla proficua attuazione di fluide dinamiche.
Sperimentazione: laddove esistono i presupposti di una forte variabilità e profonde trasformazioni, diventa fondamentale coltivare lo spirito e l’abitudine di sperimentare, nuove idee, nuove pratiche, nuovi approcci e modus operandi perché i fattori determinanti una circostanza o un’altra sono numerosi e ognuno di essi potrebbe richiedere differenti azioni e reazioni. La sperimentazione aiuta a comprendere la complessità e a gestirla al meglio, aprendo nuove possibilità fino ad allora sconosciute.
Trasparenza: non c’è vera condivisione, collaborazione o comunicazione senza la trasparenza e la chiarezza.
Innovazione: il primo passo verso l’innovazione è abbracciare la cultura aziendale foriera delle basi sin qui elencate, fino ad aprirsi a tematiche e strumenti che diano fiducia e possibilità nell’affrontare il futuro incerto e imprevedibile.
Si parte da qui, dunque, per trasformare i concetti di:
Volatilità in quello di Visione: una visione chiara porta a gestire meglio, su basi solide, il cambiamento. Un buon approccio in questo senso potrebbe essere quello di reclutare personale altamente qualificato nell’affrontare situazioni ed eventi imprevedibili e ad alto grado di variabilità.
Incertezza in Comprensione: laddove esiste comunicazione e scambio si può meglio comprendere il nuovo contesto in ogni suo aspetto. In questo senso avvalersi di una efficace raccolta e interpretazione dati sul proprio core business e mercato di riferimento può essere davvero di grande aiuto.
Complessità in Chiarezza: scambiandosi opinioni e prospettive, strumenti e approcci, si può avere un quadro meno confuso e difficile da interpretare. L’analisi strategica del mercato posta in relazione al proprio modello di business ed effettuata da risorse interne competenti è una valida scelta e un ottimo investimento.
Ambiguità in Agilità: adottando le pratiche elencate, ciò che appariva ambiguo e poco decifrabile, viene affrontato in maniera differente, con una più ampia apertura a nuove possibilità e con una maggiore capacità di ridurre l’effetto sorpresa grazie all’elasticità acquisita. Dal punto di vista pratico la sperimentazione e la successiva analisi delle varie situazioni, con cause ed effetti ben precisi, nuovi e inediti, può aiutare tantissimo a dissipare il velo di nebbia che situazioni ambigue creano e a prevedere entro un certo limite ciò che prima risultava sconosciuto.
Lean Management e Future Thinking
Si tratta di un vero e proprio cammino evolutivo la cui piena riuscita è un alto grado di adattabilità dell’organizzazione.
In questo senso significativo è il Lean Management che, secondo una interpretazione McKinsey, risulta essere “un meccanismo per codificare le buone pratiche che emergono spontaneamente quando le organizzazioni sono sotto pressione a causa di eventi avversi di varia natura” e, secondo un articolo di David J. Collis, professore di economia aziendale presso la Harvard Business School, conduce ad “allineare il lavoro attorno a uno scopo comune e sfruttare al massimo le risorse limitate”.
Altra interessante metodologia a cui prestare attenzione in un contesto VUCA, è il Future Thinking, alla base del quale ci sono domande quali:
Che cosa possiamo fare?
Dove stiamo andando?
Immaginare ciò che non si conosce, abituarsi a pensare a scenari possibili e sconosciuti è un esercizio utilissimo per la mente e contribuisce a prepararsi al cambiamento attraverso soluzioni via via più creative e funzionali.
Scritto da Anna Minutillo
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Foto di Arek Socha da Pixabay
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