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5S

5S è il primo strumento utilizzato in Toyota per il processo di Lean transformation: è una metodologia di «ingresso» per iniziare a coinvolgere gli operatori dei reparti produttivi e a sensibilizzarli sull’importanza di postazioni di lavoro ordinate, pulite e standardizzate.

Le fasi attraverso cui si applica e sviluppa sono:

  • SGOMBERARE (SEIRI): distinguere e separare quel che serve da quello che non serve, per raggiungere l’optimum, cioè avere a portata di mano «solo quello che serve, nella quantità e nel momento in cui serve»;
  • SISTEMARE (SEITON): disporre accuratamente secondo il principio «un posto per ogni cosa, ogni cosa al suo posto»;
  • SPLENDERE (SEISO): pulire accuratamente;
  • STANDARDIZZARE (SEIKETSU): eseguire queste tre fasi a intervalli frequenti e ben definiti;
  • SOSTENERE (SHITSUKE): fare in modo che le prime 4S divengano parte integrante del proprio modo di lavorare, una buona abitudine da cui non separarsi più.

Questo sistema consente di apportare un notevole miglioramento all’interno dell’azienda perché facilita le operazioni e i movimenti velocizzando la localizzazione degli attrezzi e fruendo, allo stesso tempo, di una postazione ordinata e pulita che aiuta nella concentrazione e stimola la creatività.

Le prime tre fasi indicano nuove pratiche da mettere in atto, portano alla trasformazione dell’ambiente di lavoro ottimizzandone le operazioni. Le ultime due fasi, invece, Standardizzare e Sostenere, intervengono sulle modalità di applicazione delle prime tre fasi.

“Standardizzare” vuol dire rendere frequenti e precisi, accuratamente progettati, i primi tre passi, mentre “Sostenere” vuol dire mantenerli costantemente attivi fino a renderli consuetudine al limite dell’automatismo, trasformandoli in momenti imprescindibili dell’operare.

Attuare ogni fase richiede ulteriori specifiche operazioni che andiamo così a schematizzare:

  • Scegliere/separare: prima bisogna scegliere tra gli attrezzi presenti in postazione quelli effettivamente utili e poi rimuovere ciò che invece non ha senso si trovi in quella zona. Una volta operata questa separazione bisogna individuare una zona (area del cartellino rosso) nella quale verranno sistemati gli attrezzi scartati per la propria postazione e verrà loro apposto un cartello (cartellino rosso) attraverso il quale se ne indicherà la potenziale inutilità per il reparto in questione. Una volta posti in quest’area, gli oggetti saranno osservati per un preciso periodo di tempo, al fine di darne un’ulteriore valutazione.
  • Sistemare: gi attrezzi da utilizzare, una volta selezionati, vanno sistemati con cura, studiandone bene la posizione all’interno della postazione in modo da ridurne al minimo il tempo di identificazione e recupero, nonché di ricollocazione. La sistemazione degli attrezzi e degli oggetti da utilizzare, per essere davvero efficace, deve seguire il principio di economia del movimento, in base al quale si minimizzano gli sprechi di movimento fino a definire processi che ne sono praticamente privi. In questo contesto dunque fondamentale è deciderne la corretta collocazione e facilitarne il raggiungimento con diverse strategie come, per esempio, dipingere il percorso sul pavimento e/o delinearlo con segnali.
  • Controllare ordine e pulizia (Splendere): mantenere oggetti, attrezzi e postazione sempre puliti e utilizzabili in ogni momento facilita di gran lunga il lavoro, oltre che velocizzarlo. Per raggiungere questo obiettivo è necessario stabilire sia le responsabilità del mantenimento e cura della pulizia, sia il metodo più efficace per portarli avanti, impegnandosi ad applicarli. Allo stesso tempo, studiare e stabilire i giusti metodi di controllo per verificare che gli obiettivi di pulizia siano stati raggiunti. Redigere delle Checklist dei passi da seguire in questo percorso potrebbe essere di grande aiuto.
  • Standardizzare: per rendere sistemici i primi tre punti bisogna fare in modo che essi vengano interpretati e vissuti come il modus operandi dell’azienda, vengano inseriti nei normali processi e controllati da responsabili appositamente designati affinché vengano correttamente e costantemente eseguiti.
  • Sostenere: mantenere la pratica delle operazioni sopra elencate è molto importante e necessita di un certo grado di sensibilizzazione verso l’utilità della procedura. In questa fase non ci sono ruoli prestabiliti a garanzia dell’applicazione, ma tutti, dai titolari, ai responsabili, ai singoli operatori, sono chiamati a rispondere di abitudini atte a coltivare la consuetudine delle 4 fasi precedenti. Predisporre l’ambiente alla corretta esecuzione delle stesse, può essere una prima valida strategia di mantenimento, perché rende le operazioni molto più accessibili e agevoli. Anche il mantenere le precedenti 4 fasi, di fatto, diventa una fase vera e propria, dalla quale non si può prescindere se si vuole adottare la metodologia delle 5S come sistema aziendale.

Esistono dei “dispositivi” che possono aiutare l’azienda e il personale a seguire correttamente il percorso delle 5S:

  • Regole
  • KPI
  • Audit

  • Regole: prima di stabilire le regole, si stabilisce il flusso di lavoro che da esse deve essere garantito. Il flusso di lavoro è a sua volta determinato dalle 5 operazioni del sistema 5S attraverso il layout progettato per metterle in pratica. L’insieme delle regole si definisce SOP (Standard Operating Procedures) e sulla base di esse si definiscono e implementano le azioni atte ad applicarle.

  • KPI: i KPI (Key Performance Indicators) servono a misurare quanto efficacemente si stia procedendo con il percorso stabilito, quanto ci si è avvicinati agli obiettivi o quanti di essi siano stati raggiunti.

  • Audit: da altri reparti possono essere organizzati degli audit a sorpresa in cui si registrano i dati dell’ultimo mese (è consigliato un audit ogni mese) e si definiscono i margini di miglioramento.